Zorgondernemerschap: "Zorg boven het maaiveld"

Meerwaarde

Met scenarioplanning zijn organisaties in staat om hun strategieën, producten en diensten te ontwikkelen en daar waar nodig in de toekomst aan te passen op een almaar veranderende markt en wereld. Het geeft inzicht in belangen van partijen, in mogelijke consequenties en mogelijke oplossingsrichtingen. Het gaat dus voor alle duidelijkheid niet om het voorspellen van de toekomst, maar om een verkenning van wat mogelijkerwijs in de toekomst gaat plaatsvinden en wat te doen staat als de situatie zich voordoet of er een keuze wordt gemaakt.

Bestuurlijke vraagstukken

Bestuurders kunnen zich bij elk scenario afvragen wat de mogelijkheden, kansen, bedreigingen en risico’s zijn. Waar moet rekening mee gehouden worden? Alleen op die manier zijn de betrokken organisaties en partijen beter voorbereid op een transitie- of transformatievraagstuk met de mogelijke consequenties en effecten van te maken keuzes. Vervolgens kunnen afwegingen worden gemaakt welk scenario het meest acceptabel is voor alle betrokken partijen in het gezamenlijk belang dat daaronder ligt. Denk bijvoorbeeld aan de transformatie naar ambulante ondersteuning dichtbij of in het gezin, zodat verblijf in een instelling zoveel mogelijk kan worden voorkomen. Uiteindelijk komt men minder voor verrassingen te staan. Dat is de meerwaarde van scenarioplanning bij complexe en onzekere strategische vraagstukken

Waarom doen teams èn teamleden wat ze doen?

Stelt u zichzelf ook wel eens de ‘waarom’ vraag? Waarom loopt de teamontwikkeling (nog) niet zo snel en doeltreffend? Waarom lopen dingen niet zoals we hebben afgesproken? Waarom doen sommige team-leden niet gewoon wat je van ze vraagt? Waarom begrijpen we elkaar weleens zo slecht? Waarom zijn sommige teamleden niet vooruit te branden? En waarom komen we niet sneller vooruit met betere samenwerking in het team?

Zo ja, dan is het tijd voor versnelling in teamontwikkeling.

#teamontwikkeling   # RealDrives Care & Cure    # RDCC     # Zorgondernemerschap    # Zelfsturing 

Een praktijkcasus over ‘regie’ krijgen op de facilitaire ondersteunende diensten van een ondernemende zorginstelling in beweging, de DrieGasthuizenGroep in Arnhem. Hoe deze regie te pakken op een veranderende rol in de regie-organisatie. Een weg van vasthouden en van loslaten; een weg van Sturing & Ruimte. We nemen u mee in de ontwikkeling van dit team om beeld te geven wat de ambitie is, welke reis is afgelegd en welke uitdagingen voorliggen.

Hoe kan een teamleider van toegevoegde waarde zijn en waar loopt hij/zij in de praktijk tegenaan? Hoe geef je tegelijkertijd veel ruimte en voeg je toch voldoende sturing toe? Aan vier ervaren teamleiders / coaches in de zorg zijn deze dilemma’s voorgelegd. Zij vertellen openhartig over hun werk, waar zij energie uit halen, welke hindernissen zij dagelijks tegenkomen en wat hun werk zo mooi maakt. In de teksten worden fictieve namen genoemd, omwille van de privacy en om zonder belemmeringen te kunnen spreken. Na de praktijkverhalen volgt onze analyse en worden tips meegegeven hoe te sturen zonder mandaat in de zorg.

In de zelfsturende teams probeert men collegiaal tot nieuwe manieren van organiseren te komen. Dit vergt veel onderlinge afstemming, vergadertijd, met vaak weinig concrete resultaten. Het ontbreekt aan sturing. Enige tijd de moed erin houden lukt wel, echter na verloop van tijd leidt dit tot steeds meer onduidelijkheid en onzekerheid. De onmacht neemt toe. Voor de oplossing wordt vaak gekeken naar het management, maar die zijn ook zoekende in hun nieuwe rol om vooral los te laten en op afstand te sturen. Hoe komen we uit deze spanning? Kan het ook anders? In dit white paper gaan we de diepte in aan de hand van een aantal casussen bij zorginstellingen en komen we met handvatten voor teams zodat positieve energie kan ontstaan en het team zich kan ontwikkelen. http://www.provenpartners.nl/kan-een-team-zichzelf-sturen

De financiële functie bij zorginstellingen is volop in beweging. Het is voor financiële professionals daarom zaak continu te blijven leren en ontwikkelen. De slimme financiële professional beseft dat nu en in de toekomst de ‘soft skills’ het échte succes bepalen in het functioneren en hun carrière. Die ‘soft skills’ verdienen dan ook meer aandacht bij de ontwikkeling van mensen en organisaties. https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-015-0063-x

Zorgfinancials zijn van het ‘meten is weten’. Vooral op opbrengsten, kosten en KPI’s van het management dashboard. Maar wordt er ook gemeten op verandering in zorgondernemerschap en organisatieontwikkeling?

Volgens de Financiële Zorgthermometer (december 2015) zet de helft van de Wlz-Instellingen in op zelfsturende teams. Meer verantwoordelijkheid bij de teams moet leiden tot minder overhead, meer klantgerichtheid en lagere kosten, aldus
de respondenten. Zorgprofessionals moeten meer verantwoordelijkheid krijgen en minder (aan)sturing door het weghalen of verkleinen van de managementlaag met grotere span-of-control en coachend leiderschap. Gaat dat zo werken? Een vraag die menig bestuurder en zorgfinancial bezighoudt. De paradox is dat maximale ruimte voor teams en zorgprofessionals niet door minder sturing, maar juist door maximale sturing vanuit de organisatie bereikt kan worden. Een wenkend perspectief voor elke ondernemende zorginstelling. Maar hoe dit te bereiken?
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-016-0004-3

De toenemende druk tot kwaliteitsverbetering en meer efficiency dwingt zorginstellingen tot innoveren.  Ondernemerschap is een belangrijk middel om dat te bevorderen, maar ook een twee snijdend zwaard. De zorgdirecteur die teveel vrijheid toestaat kan eilandjes zien ontstaan die hun eigen gang gaan. De controller die te nauwe grenzen zet kan alle initiatief in de kiem smoren. De zoektocht naar het ideale model is in volle gang, maar misschien is de eerste les van zorgondernemerschap wel dat dit perfecte voorbeeld niet bestaat.

Discussiëren over ondernemerschap in de zorg schept de illusie dat alles ook bij het oude kan blijven en dat de rol van de controller niet hoeft te evolueren, maar volgens Dick de Groot is zorgondernemerschap het point of no return gepasseerd: “De maatschappij dwingt ons ertoe. Een instelling die niet ondernemender te werk gaat blijft pappen en nathouden, terwijl de instellingen er om heen zich wél ontwikkelen. Dan verdwijnen de lucratieve behandelingen naar elders en blijven de geldverslindende bij jou over. Zorgondernemerschap negeren betekent dat je met de niet-lucratieve zorg blijft zitten – en vooral met de zorgen.”
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-015-0031-5