Waarom doen teams èn teamleden wat ze doen?
Stelt u zichzelf ook wel eens de ‘waarom’ vraag? Waarom loopt de teamontwikkeling (nog) niet zo snel en doeltreffend? Waarom lopen dingen niet zoals we hebben afgesproken? Waarom doen sommige team-leden niet gewoon wat je van ze vraagt? Waarom begrijpen we elkaar weleens zo slecht? Waarom zijn sommige teamleden niet vooruit te branden? En waarom komen we niet sneller vooruit met betere samenwerking in het team?
Zo ja, dan is het tijd voor versnelling in teamontwikkeling.
#teamontwikkeling # RealDrives Care & Cure # RDCC # Zorgondernemerschap # Zelfsturing
Een praktijkcasus over ‘regie’ krijgen op de facilitaire ondersteunende diensten van een ondernemende zorginstelling in beweging, de DrieGasthuizenGroep in Arnhem. Hoe deze regie te pakken op een veranderende rol in de regie-organisatie. Een weg van vasthouden en van loslaten; een weg van Sturing & Ruimte. We nemen u mee in de ontwikkeling van dit team om beeld te geven wat de ambitie is, welke reis is afgelegd en welke uitdagingen voorliggen.
Hoe kan een teamleider van toegevoegde waarde zijn en waar loopt hij/zij in de praktijk tegenaan? Hoe geef je tegelijkertijd veel ruimte en voeg je toch voldoende sturing toe? Aan vier ervaren teamleiders / coaches in de zorg zijn deze dilemma’s voorgelegd. Zij vertellen openhartig over hun werk, waar zij energie uit halen, welke hindernissen zij dagelijks tegenkomen en wat hun werk zo mooi maakt. In de teksten worden fictieve namen genoemd, omwille van de privacy en om zonder belemmeringen te kunnen spreken. Na de praktijkverhalen volgt onze analyse en worden tips meegegeven hoe te sturen zonder mandaat in de zorg.
In de zelfsturende teams probeert men collegiaal tot nieuwe manieren van organiseren te komen. Dit vergt veel onderlinge afstemming, vergadertijd, met vaak weinig concrete resultaten. Het ontbreekt aan sturing. Enige tijd de moed erin houden lukt wel, echter na verloop van tijd leidt dit tot steeds meer onduidelijkheid en onzekerheid. De onmacht neemt toe. Voor de oplossing wordt vaak gekeken naar het management, maar die zijn ook zoekende in hun nieuwe rol om vooral los te laten en op afstand te sturen. Hoe komen we uit deze spanning? Kan het ook anders? In dit white paper gaan we de diepte in aan de hand van een aantal casussen bij zorginstellingen en komen we met handvatten voor teams zodat positieve energie kan ontstaan en het team zich kan ontwikkelen.
http://www.provenpartners.nl/kan-een-team-zichzelf-sturen
De financiële functie bij zorginstellingen is volop in beweging. Het is voor financiële
professionals daarom zaak continu te blijven leren en ontwikkelen. De slimme
financiële professional beseft dat nu en in de toekomst de ‘soft skills’ het échte
succes bepalen in het functioneren en hun carrière. Die ‘soft skills’ verdienen dan
ook meer aandacht bij de ontwikkeling van mensen en organisaties.
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-015-0063-x
Zorgfinancials zijn van het ‘meten is weten’. Vooral op opbrengsten, kosten en KPI’s van het
management dashboard. Maar wordt er ook gemeten op verandering in zorgondernemerschap
en organisatieontwikkeling?
Volgens de Financiële Zorgthermometer (december 2015) zet de helft van de Wlz-Instellingen in op zelfsturende teams. Meer verantwoordelijkheid bij de teams moet leiden tot minder overhead, meer klantgerichtheid en lagere kosten, aldus
de respondenten. Zorgprofessionals moeten meer verantwoordelijkheid krijgen en minder (aan)sturing door het weghalen of verkleinen van de managementlaag met grotere span-of-control en coachend leiderschap. Gaat dat zo werken? Een vraag die menig bestuurder en zorgfinancial bezighoudt. De paradox is dat maximale ruimte voor teams en zorgprofessionals niet door minder sturing, maar juist door maximale sturing vanuit de organisatie bereikt kan worden. Een wenkend perspectief voor elke ondernemende zorginstelling. Maar hoe dit te bereiken?
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-016-0004-3
de respondenten. Zorgprofessionals moeten meer verantwoordelijkheid krijgen en minder (aan)sturing door het weghalen of verkleinen van de managementlaag met grotere span-of-control en coachend leiderschap. Gaat dat zo werken? Een vraag die menig bestuurder en zorgfinancial bezighoudt. De paradox is dat maximale ruimte voor teams en zorgprofessionals niet door minder sturing, maar juist door maximale sturing vanuit de organisatie bereikt kan worden. Een wenkend perspectief voor elke ondernemende zorginstelling. Maar hoe dit te bereiken?
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-016-0004-3
De toenemende druk tot kwaliteitsverbetering en meer efficiency dwingt zorginstellingen tot innoveren. Ondernemerschap is een belangrijk middel om dat te bevorderen, maar ook een twee snijdend zwaard. De zorgdirecteur die teveel vrijheid toestaat kan eilandjes zien ontstaan die hun eigen gang gaan. De controller die te nauwe grenzen zet kan alle initiatief in de kiem smoren. De zoektocht naar het ideale model is in volle gang, maar misschien is de eerste les van zorgondernemerschap wel dat dit perfecte voorbeeld niet bestaat.
Discussiëren over ondernemerschap in de zorg schept de illusie dat alles ook bij het oude kan blijven en dat de rol van de controller niet hoeft te evolueren, maar volgens Dick de Groot is zorgondernemerschap het point of no return gepasseerd: “De maatschappij dwingt ons ertoe. Een instelling die niet ondernemender te werk gaat blijft pappen en nathouden, terwijl de instellingen er om heen zich wél ontwikkelen. Dan verdwijnen de lucratieve behandelingen naar elders en blijven de geldverslindende bij jou over. Zorgondernemerschap negeren betekent dat je met de niet-lucratieve zorg blijft zitten – en vooral met de zorgen.”
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-015-0031-5
Discussiëren over ondernemerschap in de zorg schept de illusie dat alles ook bij het oude kan blijven en dat de rol van de controller niet hoeft te evolueren, maar volgens Dick de Groot is zorgondernemerschap het point of no return gepasseerd: “De maatschappij dwingt ons ertoe. Een instelling die niet ondernemender te werk gaat blijft pappen en nathouden, terwijl de instellingen er om heen zich wél ontwikkelen. Dan verdwijnen de lucratieve behandelingen naar elders en blijven de geldverslindende bij jou over. Zorgondernemerschap negeren betekent dat je met de niet-lucratieve zorg blijft zitten – en vooral met de zorgen.”
https://link.springer.com/article/10.1007/s40739-015-0031-5
Tijdens een Minisymposium in Ziekenhuis Gelderse Vallei te Ede is op dinsdag 2 april 2013 de overhandiging van het eerste exemplaar van het boek “Zorg boven het maaiveld”, van de auteurs drs. Dick de Groot RC en drs. Paul G. Janssen MIM. In aanwezigheid van een 50-tal bestuurders, directeuren en managers uit de zorgsector zijn een lezing en gastcollege gegeven over ondernemerschap en leiderschap in de zorgsector. Een boeiend thema dat iedere zorgbestuurder aanspreekt.
‘UITGELEZEN’ KANS VOOR ZORGBESTUURDERS EN MANAGERS
- ontketenen van intern ondernemerschap-
Op boeiende wijze wordt antwoord op de vraag gegeven: "Hoe creëren zorgbestuurders, directeuren en managers nu ruimte voor intern ondernemerschap?" En de vraag wordt beantwoord hoe je het proces in-control kunt houden. In het boek zijn spraakmakende quotes van zorgbestuurders te vinden. Praktijkcases worden toegelicht en concrete handvatten aangereikt. Een boek voor iedereen die inspiratie zoekt voor intern ondernemerschap.